（本文由泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升先生为FT中文网特约撰稿。）
什么是好的公司治理
在谈什么是好的公司治理之前，我觉得首先要理解怎么做一个好公司。在我看来，股东价值最大化是最大公约数，如果一切不是站在股东价值最大化的立场上，很多公司行为就不好判断。那么，怎么做到股东价值最大化？我觉得透明的股东、董事会和经营管理是关键。也就是说，股东价值最大化要建立在透明、“阳光经营”的基础之上。
作为公司的董事长、创始人，要对自己的行为要有很强的约束。这种约束既是来自于透明的原则，也来自于公司治理的原则。股东大会是最高的权力机构，董事会是战略决策机构，战略决策的执行机构就是经营管理层，那么经营管理层对公司战略的理解，对于股东、董事会意志理解到什么程度是很重要的。透明原则可以让我们更充分地作出判断、了解实际，并做出决策。
创始人、大股东、经营者与创新者合一
巴菲特认为，公司治理结构可以分为三种类型，第一种：有控股股东且控股股东也是公司经理。第二种：有控股股东但控股股东不是公司经理。第三种：没有控股股东。
对此我是认同的，良好的股权结构是公司治理结构的基础，有什么样的股权结构就有什么样的公司治理。巴菲特的伯克希尔本身是第一种模式，但他是个投资公司，在投资的很多公司中担任大股东角色但并不参与经营，这种方式也是比较成功的。
这些年我也一直在观察，无论是美国还是中国，无论近代还是现代，从公司治理角度来看，经营最好还是那些创始人、大股东、经营者和创新者融为一体的公司，比如伯克希尔、Facebook、Google，比如阿里巴巴、腾讯。这样一种结构，有着很顽强的生命力和出类拔萃的竞争力，而且也往往容易成为新时代技术创新的主导者和推动者。这样的企业，起码在这个企业家经营的周期和寿命里，可以把企业推到最高的顶点。
其实我觉得最好的治理结构还是要有一个好的领头人和一个好的团队，两者合二为一。大概率的话，优秀的企业家一定会带一个优秀的团队，没有一个人打天下的，全世界不管是大政治家，还是大企业家，打江山一定是有领袖，同时有一个伟大的团队。
如何看待董事会中的不同意见
作为公司创始人和董事长，我对中国经济、保险行业已经有了较为深度的理解，在宏观经济、金融领域也积累了一定的品牌和影响力，但我觉得越是这样，越应该有包容心，越是要让董事会成员表达他们的意志，发挥他们的专业，这实际上也是一种自信成熟的表现。说实话，处在强势的位置上，董事长坚定的东西，不太会有人来阻拦，但越是这个时候越是需要冷静的头脑、谦虚的态度，充分听取董事会成员的意见。
就像我前面提到的，股东价值最大化是最大公约数，所以当对方是站在股东、公司的利益上提意见的时候，对整体股东、公司有利的时候，就不会狭隘的认为这是对董事长有意见，狭隘的怀疑他是不是要让大家难堪。
比如我会坚定维护泰康独立董事的权利，对于他们的异议，我从不发表意见，也不去影响他们在董事会的表决。我认为，既然选择了他，就要给予他充分地信任，并肯定他的专业能力。有很多事情，不同的人会有不同的理解，但这种不同会让大家的思维更加完善。他看起来好像在投反对票，看起来好像跟大家过意不去，但其实不是，他是在对他的专业负责，我觉得一个好的董事会应该是有这样一个氛围。
不过，我作为董事长，有时候对自己坚定的事情还是会尝试说服大家，说服的过程也是个交流的过程、沟通的过程，是一个思考的过程，这也是很重要的。另外，我也会充分发挥高管在董事会的说服力。这22年来，我是不做经营报告的，各种报告都是由COO、CFO、首席投资官来做，还有让董事会秘书、首席合规官、首席风险官来做。这样的话，也可以让我们的高管有很好的跟董事沟通的机会。此外，我们董事会还有很好的制度和习惯，会定期的安排董事去一线分公司，去养老社区调研，如果发现问题，回来跟董事会反映，我会很高兴。
如何构建董事会
泰康的董事会和监事会，已经经历了七届（2016年泰康集团化改组，泰康人寿第七届董事会也暨泰康保险集团第一届董事会），今天泰康的董事会和监事会成员里，既有企业家、资深的精算师、四大会计师事务所之一的前合伙人，又有投资银行家、经济学家和IT领域的楚翘。
我的理解是，一个一流的董事会，一定要考虑到知识结构的相互补充和完善，此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。比如，宽带资本董事长田溯宁连续三届担任泰康的董事，新一届董事会换届选举后加入的联想集团董事长兼CEO杨元庆也是在IT领域驰骋疆场的一流企业家。我觉得，虽然泰康是传统的金融服务企业，但要保持对科技的敏感，那就需要董事会能够具备这方面的知识结构，就需要这方面的优秀人才作为董事会成员。
再比如，金融企业对宏观经济的认识判断也是非常重要的，所以我们的董事会里会有一位对宏观经济领域很有洞见的经济学家，比如胡祖六，既是投资银行家、投资家，又是一流的经济学家。还有马蔚华监事长，可以说是中国改革开放时代背景下最顶级的金融银行家，有极为开阔的视野和见识。
这样一批富有智慧的人构成的董事会，有着很好的沟通和信任，既能够体现“团结、紧张、严肃、活泼”，又能做到高效。所以我一直认为，22年走过来，泰康的董事会成员和董事会结构，是可以称之为国际一流的。国际一流，并不是说都是大腕，国际一流是指结构一流，是对国内国外的企业经营有深入的了解，对产业足够熟悉，还有董事会成员们的热心，愿意为泰康思考，奉献他们的知识和智慧。
向世界先进公司治理经验学习
我的理想就是要做一个伟大的企业。22年后的今天，泰康进入了全球500强的企业，但仅仅是全球500强还不够，其实还是要做一个真正顶级的、有创新性、高效率，有非常好的企业文化，有顶级的优秀的年轻人的和团队的公司，我觉得这是我去追求的。
泰康是中国大陆金融业第一个引入CEO制度、引入独立董事制度的企业，很多人最开始不理解，觉得我们在作秀、在追时髦，但他们错了，我是真的希望向世界先进的公司治理经验取经。我记得泰康创始初期，整个中国都没什么经验，所以那时候我们的公司章程、合同书，基本上就是按《公司法》，按国家体改委颁发的《股份有限公司规范意见》来，当时的能力就只能照抄这些条文，所以我们早期的章程非常薄，不到十页，但当我们引进外资之后，章程有将近一百页。因为国外的股份公司经历了100多年的发展，遇到过各种问题，所以他们的条款会非常严格、精细，把公司治理发展过程中遇到的各种问题，包括股权纠纷、董事意见分歧、股东造反等等给企业造成不安定的潜在因素都考虑到了。
战略一定要在三个层面达成共识
泰康22年，虽然说我们一路是赢在战略，但也是付出了代价的。2008年我们搞县域保险，我很自信，强行推这个战略。但现在看来，当管理层、分公司一把手没有形成高度共识的时候，去强行推一个战略，虽然他们不会反对，也不敢反对，但他们会消极的对待，结果就是战略执行大打折扣。所以由于各种因素，当时泰康的县域保险受到了很大挫折。
县域保险这件事教育了我，后来再制定新的战略时候，一个很重要的经验，就是一定要在董事会形成高度的共识，然后再在经营高管层形成高度的共识，还要在核心员工、基层骨干员工中形成高度的共识，也就是说要形成三个层面的高度共识。
所以在确定养老社区战略的时候，我就特别重视共识的达成。近些年我们有两次非常重要的董事会，一次是2010年，公司决定去美国开董事会、参观美国养老社区，其实就开销而言，这次董事会代价不菲，但我觉得非常值。我们的董事参观了美国的养老社区，从东海岸走到西海岸，大家感慨万千，觉得公司医养战略是非常正确的。回来的路上，泰康当时的独立董事、北京大学经济学院院长孙祁祥女士相当振奋，在飞机上写下《让我们快乐、优雅地老去》，对我们的养老社区战略起到了很好的宣传作用。
进军养老之后，我们又觉得养老和医疗分不开，所以泰康又有一个重大的战略转移，就是从传统的、一元的寿险养老社区路线进入一个综合的医养和健康路线。泰康要进军健康保险、进军医院，这个事情非同小可，董事会其实有很大的担忧，担忧公司是不是跨界跨得太大，是不是有能力去把握风险？所以2016年，我们又在香港开了一次董事会，高管们大概做了一天的报告，向董事会详细阐述医养战略。那次会议，我们花了很大功夫，我的信心也是充足的，董事们听到也觉得有道理。总的来说，所有这些重大决策成就了泰康今天的“四位一体”（“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”）战略，也有了泰康今天的大健康产业生态体系。
这是在董事会层面解决了战略的统一，在经营管理层和基层，我们采取“走出去、请进来”的方式，“走出去”就是去美国、去欧洲学习访问，“请进来”就是把一些国际上的专家请到泰康来学习讨论。这样循环往复形成战略高度共识之后，就会有很强的执行力。
我经常讲战略决定一切，当所有的人理解战略后，执行的问题就解决了，所有的执行力不够，主要是对战略的认识不足，每个人有自己的想法，那在战略执行上就会打折扣。所以泰康这么大个企业走到今天，22年我最深刻的体会就是战略决定一切，就要所有的领域都要服从战略。服从战略，首先要学习战略、了解战略、理解战略，不了解战略、不理解战略，怎么能够执行战略呢？所以我常常讲资源服从战略，所有的CXO们首先要是战略家，要对公司战略理解，然后才能够把战略带到各自相应的板块。
不变的核心是坚守、是初心
如今，泰康22年了，还是一个奔跑的少年。这22年，其实是在人寿保险22年，在医养产业只有10年，大健康产业体系刚刚起步，所以从这个意义上讲，泰康既是一个成熟的公司，又是一个新的公司，总在不断地拓展业务领域，不断的延伸产业链，也不断地迎接新的挑战。
人们老喜欢问，你最大的挑战是什么？从金融理论讲，不确定性就是最大挑战嘛，但是，所有未来不确定也在确定之中，对付不确定性只有一个，就是以不变应万变。不变的核心是坚守、是初心，所以泰康就坚守主业、坚守专业、坚守深耕寿险产业链。
