成立于1994年的浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔），从压力锅起家，用十几年的时间，缔造了一个全国第一、世界第三的炊具帝国，之后又进军小家电及厨房大家电，产品覆盖三大领域800多个品类。2004年在A股上市，2006年和法国小家电企业集团赛博（SEB）展开战略并购与合作……围绕厨房，苏泊尔的转型创新、变革提升的脚步从未放缓。
简化应用，让ERP操作员消失
早在2006年至2007年，苏泊尔分别在玉环生产基地、武汉生产基地和杭州生产基地实施了SAP ERP系统，上了物料管理、生产计划、销售分销、财务成本、人事管理五个基本模块，以加强流程管控。
虽然ERP系统上线了，但由于生产流程的不规范、人员素质不到位以及系统操作不简便等多方面的问题，使用ERP反而效率更低。当时一个基地甚至还专门招聘了20多位 ERP 操作员，他们不懂业务，只负责把采集上来的业务岗位的信息录入系统或者在系统内做操作修改。
其实当时的SAP ERP是非常成熟、规范的管理平台，只是苏泊尔的业务流程的管理并 未能和系统在一个水平线上。比如，系统当时对于生产工序的管理是采用子母订单式的同步管理方式，但各个环节上都是只管按订单交货，中间环节的返工或者失败产品几乎无人问津。 因此，才出现了前面所说的“ERP 操作员”这一特殊岗位，也造成了严重的账实不符。
为此，苏泊尔决定简化ERP，将原本一环一环扣起来的工序打开，做少量的系统二次开发，让系统在每个工序流转环节做一个逻辑上的产品输出和材料输入，这样每个环节的生产负责人都是知道自己本环节上的用料是多少、产品是多少。对应每个半成品，ERP要设一个半成品账号，对应其物理库存都有一个ERP系统的逻辑库位，于是生产流程就都清晰明了了，车间库存和半成品也就能管得起来了。
如此一来，账实不符、大量车间库存无人管理等问题都得到了解决，同时，“ERP 操作员”这个特殊岗位也就消失了。
承前启后，搭建SAP ERP建设纲领
随后，苏泊尔与法国SEB进行战略合作，但双方数据设置不统一，导致报表基础数据标准不统一，财务难以对接、统一核算；新建的绍兴生产基地需要尽快上线ERP系统，投入生产；原有的玉环、武汉和杭州生产基地的ERP系统，虽然上的都是SAP ERP，但却都分别做了大量的二次开发，实际上已然是三家不同的ERP系统，信息孤岛难以整合……
为此，IBM仔细分析了苏泊尔面临的状况，给出了统一SAP ERP建设纲领、共享财务中心等解决方案，既能实现绍兴生产基地ERP的上线实施，满足生产投产的需要，又能帮企业梳理管理流程，实践事业部管理方式，更前瞻地为企业未来的集团化管控打下良好的基础。
就这样，苏泊尔确定了与IBM共同一起来完成“卓越ERP”的实施。仅仅三个半月的时间，就成功实现了绍兴生产基地ERP系统的快速上线。IBM从组织、流程、数据、报表四个维度，对苏泊尔股份公司事业部制财务管理、销售管理、采购管理、生产管理现状和需求进行分析，明确了苏泊尔的SAP组织设计、SAP主数据设计，梳理了端到端的业务场景和关键流程设计，搭建了SAP系统的建设实施纲领，这样，苏泊尔可以用一套方法、一套体系来贯通起整个公司的管理。
统一共享，探索集团化管控
作为未来做集团管控的一次摸索，苏泊尔开始以小家电产品线为例，在绍兴生产基地和 杭州生产基地共享财务中心，尝试事业部的管理模式。
以采购付款为例，原来的方式是采购人员买完之后找自己基地的财务人员给供应商打款付款，而现在是找两个基地共享的财务中心的人去做这个操作。共享财务中心变成了一个相对独立的第三方服务部门，按照统一规范的付款条件和时间，及时给供应商付款。如此一来，既能规范统一流程操作，提高效率，又能统一议价，降低费用成本。
此外，为了与法国总部实现有效整合，苏泊尔做的另一项重要工作就是规范统一的各生产基地的成本结构。采用标准成本法，完成了各个基地成本结构的调整，而ERP系统的财务模块也就根据这种变化进行了重塑，做了大量的二次开发，实现了二者的有效整合。
从ERP的成功应用到集团化管控，苏泊尔在多元化转型之路上走得更加坚定。而这一切，更是企业业务模式不断创新的最佳实践。通过信息技术的持续催化与提升，IT与业务将更加紧密地融合，并为企业提供持续强劲的发展动力！